2006年9月，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不理想的弊端開始顯現(xiàn)。為充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，最大限度地利用內(nèi)部資金資源和公司整體信用優(yōu)勢，減少資金沉淀，提高資金利用效率，降低母子公司融資成本和融資風(fēng)險，集團(tuán)決定組建財(cái)務(wù)中心，加強(qiáng)內(nèi)部資金集中管理和統(tǒng)一融資管理，優(yōu)化內(nèi)部資源配置。
財(cái)務(wù)中心的組建初衷和運(yùn)行模式
集團(tuán)要做強(qiáng)做大，就要善于理財(cái)用財(cái)，既在“聚沙成塔”上下功夫，又在“開源節(jié)流”上管到位，建立和完善適應(yīng)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控和風(fēng)險控制體系。組建財(cái)務(wù)中心，就是為了全過程、全方位地掌控資金流向、投資效益和融資成本。
2006年三季度起，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心全面啟動，擇優(yōu)選擇適合財(cái)務(wù)中心運(yùn)作模式的合作金融機(jī)構(gòu)簽訂《現(xiàn)金管理服務(wù)協(xié)議》，確定合作內(nèi)容及各項(xiàng)目法律關(guān)系。確定高速公路運(yùn)營類公司和項(xiàng)目公司為首批進(jìn)入財(cái)務(wù)中心試運(yùn)行的子公司，并協(xié)助指導(dǎo)子公司做好相關(guān)工作，明確子公司與財(cái)務(wù)中心的權(quán)利義務(wù)。財(cái)務(wù)中心的運(yùn)行模式是：通過與工商銀行合作，將集團(tuán)本部、各高速公路公司及金基置業(yè)、交通實(shí)業(yè)等經(jīng)營性公司以吸收存款的方式在成員企業(yè)賬戶中調(diào)劑資金余缺、減少資金沉淀、管理內(nèi)部存貸款、提高資金使用效率；根據(jù)國家法律、法規(guī)、政策和資本（貨幣）市場情況提出融資方案、選擇融資工具并按照融資計(jì)劃及時、有效進(jìn)行對外融資，為各成員企業(yè)提供及時、高效的融資服務(wù)，并利用財(cái)務(wù)中心平臺，實(shí)施預(yù)算動態(tài)控制。
財(cái)務(wù)中心在職責(zé)范圍內(nèi)為各成員企業(yè)提供高效、快捷的融資服務(wù)；按照市場機(jī)制在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源有效配置，降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)成本、提高各成員企業(yè)資源利用效率，達(dá)到總體資源的效用最大化，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化及集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間的共贏。
財(cái)務(wù)中心運(yùn)作成效
財(cái)務(wù)中心進(jìn)行資金集中管理后，成效十分明顯。在強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資本經(jīng)營意識及資金監(jiān)控職能的同時，減少了集團(tuán)整體貸款規(guī)模，降低了整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，充分發(fā)揮了整體優(yōu)勢。財(cái)務(wù)中心2006年9月底試運(yùn)行3個月期間，陸續(xù)集中了集團(tuán)總部、杭金衢、寧波、臺州、溫州、浙北（包括申嘉杭、申蘇浙皖、杭長）、金基置業(yè)及下屬企業(yè)（杭州金基、臨安金基）、浙江大酒店等12家公司的貨幣資金賬戶，日均存款近10億元，調(diào)撥賬戶日均余額6.6億元，累計(jì)提供內(nèi)部資金拆借10.9億元。通過內(nèi)部資金拆借節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用838萬元，通過創(chuàng)新融資節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用2500萬元，累計(jì)獲得直接收益3338萬元。同時“動態(tài)資金預(yù)算管理”效果明顯，申嘉湖杭、金基置業(yè)、臺州甬臺溫等公司的動態(tài)資金預(yù)算偏差基本控制在±10%以內(nèi)。
2007年，財(cái)務(wù)中心轉(zhuǎn)入正式運(yùn)作，集團(tuán)旗下子公司的資金陸續(xù)都納入財(cái)務(wù)中心資金管理賬戶。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從財(cái)務(wù)中心成立到2012年末，期間日均資金歸集量約19億元。截至2012年末，財(cái)務(wù)中心內(nèi)部資金拆借量約90億元。財(cái)務(wù)中心運(yùn)行6年多來，累計(jì)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用約2.6億元，不但有效提高了資金使用效率，而且取得了良好的經(jīng)營效益。
財(cái)務(wù)中心向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)型
隨著集團(tuán)的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級和業(yè)務(wù)拓展，收入和現(xiàn)金流量規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大、集團(tuán)內(nèi)部可供整合的財(cái)務(wù)資源不斷增長，財(cái)務(wù)中心模式的局限性也逐漸顯露。
為了適應(yīng)未來發(fā)展需要，規(guī)避可能發(fā)生的投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險，必須實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)中心向財(cái)務(wù)公司的轉(zhuǎn)型升級，以期擴(kuò)大內(nèi)部資源整合范圍，進(jìn)一步提高資金使用效率、持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控和風(fēng)險控制體系，支持集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展。
2011年，集團(tuán)啟動財(cái)務(wù)公司籌備。2012年12月，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司成立并運(yùn)行。從財(cái)務(wù)中心向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)型升級，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在需求，是集團(tuán)內(nèi)部資源整合方式演進(jìn)的必然趨勢。通過財(cái)務(wù)公司的有效運(yùn)作，可以提高集團(tuán)內(nèi)部金融資源運(yùn)用效率，增強(qiáng)應(yīng)對市場波動和政策調(diào)整能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險；可以在集團(tuán)內(nèi)部建立起合法、合規(guī)和公平、透明的金融資源整合平臺，進(jìn)一步提高金融資源的配置效率，有效實(shí)現(xiàn)挖潛增效。
財(cái)務(wù)公司自2012年成立至今，不斷提升信貸投放能力，切實(shí)發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部銀行作用，可歸集口徑資金集中度持續(xù)維持在95%以上。截至2023年底，財(cái)務(wù)公司日均歸集資金282億元，日均投放自營貸款207億元，有效提高了內(nèi)部資金配置效率。同時，以集團(tuán)整體利益最優(yōu)為原則履行統(tǒng)一融資職能，保障資金供給、降低資金成本、防范資金風(fēng)險、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。截至2023年底，集團(tuán)整體融資規(guī)模達(dá)3916億元，是2012年的5.2倍，在債務(wù)規(guī)模大幅攀升的情況下，集團(tuán)綜合融資成本實(shí)現(xiàn)連續(xù)五年下降，超市場降幅達(dá)48BP。
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